【明報專訊】服務業可以「換湯不換藥」，製造業的創新和轉型升級，就往往牽涉到較大的動作。對此，生產力促進局高級顧問（創新及知識產權）葉振家、顧問（創新及知識產權）余志成建議，廠商應該先了解自己的「知識資本」（註）。
「知識資本」可分成「人力資本」、「結構資本」和「關係資本」三類。廠商可以自我評估一下，這三類無形資本之中，那些較強，那些較弱，自己的競爭優勢在那裏，弱的可否略作補底等等。
生產力促進局不時都有舉辦有關「知識資本管理」的免費研討會，廠商透過參加這些研討會，以及閱讀其他公司公開的「知識資本報告」，或許已可以對自己進行到簡單的評估。若廠商有需要，該局的顧問亦可以上門進行實地評估，半日的上門評估完全免費，3至5日的則需收費。
雖然有很多廠商近年艱苦經營，但其實亦有一些廠商早年累積了很多盈利，有足夠的彈藥轉型升級。只是因為以往的成功包袱較大，又未有具體的概念和計劃，才按兵不動，不想貿然轉型。
新舊業務 忌風馬牛不相及
除了了解自己的「知識資本」之外，葉振家和余志成建議，廠商亦可以多參加一些交流會、考察團等，以一些成功企業作為自己的基準或目標。以他們的了解，廠商多數都不喜歡別人說得太空泛或學術性，較喜歡聽或看實戰經驗。
但葉振家亦提醒廠商，轉型時不要單看人家做什麼賺到錢，也要考慮新業務與原先的業務有無關係或協同作用，能否過渡，自己有沒有所需的有形資本和知識資本，自己是否做得來等等。若全部或太大部分的資源都要外求的話，就不易成功。
以某公司為例，製作動畫的業務就與原有業務（生產塑膠聖誕樹）風馬牛不相及，連經驗也沒有甚麼可以受惠。而且，高級動畫師、發行、產品授權等人才全部都欠缺，要向外國的大公司高薪挖角。在這情形下，成功機會自然渺茫。
相比之下，某些玩具生產商（如錢氏玩具）發展動漫業務，就和本業有些協同作用。就是UNIQLO的轉型，至少也是在服裝業之內。UNIQLO創辦人柳井正的父親本來經營男士西服店，但他在1980年代中發覺，美國相當流行「倉店合一」的優閒服飾Outlet店，好像超市般任揀，但日本仍未有，故改為開設UNIQLO。
註：2010年12月3日和2011年2月11日的「企業管理」版曾介紹「知識資本」的概念。
