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【明報專訊】美國福喜公司在上海出產黑心肉給中國傳媒踢爆後，第一個走出來道歉的，是美國總公司大老闆謝爾頓•拉文。他向福喜在中國的所有顧客道歉。美國總公司心知肚明，能夠在美式管理的層層監控下組織這樣大規模的黑心勾當，沒有高級管理層的視而不見，是不可能的。
拉文致歉說：「對於我所在的公司發生這樣讓人無法接受的錯誤，我感到非常震驚。我不會嘗試辯護和辯解，這確實是非常嚴重的錯誤。」他並表示會努力去重新贏得尊重、信任，和寬恕。他沒有玩弄文字，公眾能夠清楚感受其誠意和負責任的態度。
美國福喜就事件第二招，是從市場回收上海福喜所生產的所有產品，並徹底調查「現任和前任高管人員」。連前任高管都一併調查，顯示總公司也意識到冰凍三尺，非一日之寒。消費者可能已吃了黑心肉相當長時間。
福喜的第三招，是在危機的爆發點劃地為牢，防止擴散。總公司5名最高層遠赴上海，齊齊亮相於新聞發布會，宣布立即停止上海福喜的營運，撤換上海福喜的高級管理層，委任全新以非華人為主的高管。手法乾淨利落，突顯華洋有別，把品牌形象的破壞，有效地封頂於上海福喜，以免波及美國百年老店的全球形象。
麥當勞一姐的道歉
香港麥當勞在這次企業危機上，是受害者，應該博取同情分。但因處理欠妥，由受害者變成害人者，涉及的是危機處理手法，而並非董事總經理黎韋詩所說的「溝通不足」問題。
作為年輕的CEO，黎韋詩形象出眾。她黑衣淡妝出場，其高管隊伍佇立一旁，場面經典。她語帶憂傷，照稿宣讀簡短的道歉聲明。雖然承諾會「改善我們以後對外溝通流程」，卻對在場記者的連串提問充耳不聞，轉身離去，上演一齣「反溝通」。相信是公關團隊對她的過度保護。
公關危機以事件起因來區分，可歸納為四大類別：
（一）內部明知故犯，例如公司刻意把過期爛肉翻新；
（二）內部無心之失，例如系統失靈導致食物被污染而沒察覺；
（三）外來的蓄意破壞， 例如飛機被恐怖分子擊落；
（四）外來的非蓄意事故， 例如飛機因惡劣天氣而失事。
危機處理時，因應事件的不同性質和對公眾不同影響，可作出一系列不同的策略選項，由被動的辯解和防守性的澄清，到進攻型的輿論工程，例如推動加強熟食肉類的進口監管，把公眾視線聚焦於監管機制和機構，而不再糾纏於麥當勞的對與錯。以這次黑心肉為例，對美國福喜來說是內部明知故犯，信譽嚴重受創。對香港麥當勞來說，在不知情下使用了長期廣受信賴供應商的劣質食材，屬外在因素引發的非蓄意事故，是企業受害者。
危機者，契機也。這次由外來因素引起的危機，本可為黎韋詩帶來十年一遇的良機，表演危機處理的示範式，贏取公眾的理解與支持。香港麥當勞在黎韋詩帶領之下，成功建立親子形象，企業良心充滿溫馨與陽光。她大可放開心情，與傳媒坐下訴心聲，穩守回應傳媒口徑之餘，突顯無辜受害人所承受的不公平和無奈。
對黎韋詩的過度保護，是怕她經不起傳媒對麥當勞前言不對後語的拷問。麥當勞在事發第一天迅速回應：「香港麥當勞並沒有任何食品來自上海福喜食品有限公司。」這句「現在式」的聲明，有理由相信是基於事實。但這也是經典的「克林頓式」語言藝術。因為香港麥當勞當時出售的所有食品和存貨，事實上均非來自上海福喜。但當時沒有，過去卻有。麥當勞被踢爆後作出的第二次聲明，就承認於去年和今年都曾經從上海福喜進口食材。
兩者之間技術上並無前言不對後語。第一次說「沒有」。其實應該說「現時沒有」。第二次說：「從前有」。兩者相加，「從前有，現在無」才是事實的全部。如果第一天便說明：「從前有，現在無，將來亦不會有」，便不會弄得焦頭爛額。麥當勞在事發第一天因為要快速回應，來不及翻查過去的食材進口紀錄，亦可理解。「現在無」的誤導，有理由相信是誠實的錯誤，而非蓄意。此事要黎韋詩再度親身解畫，一紙新聞稿，難以說清。
麥當勞的另一失誤，是跟監管機構對着幹。作為被監管者，麥當勞因食環署拒絕一同發放消息，而發新聞稿對食環署「深表遺憾」。這是極不明智之舉。不明，是不明白企業處理政府關係的原則；不智，是因不必要地與監管機關結樑。作為企業公關，應該明白政府是急港人所急，怕港人所怕。港人怕官商勾結，政府作為監管者是不會和被監管的商業機構一同發布這項消息的。雙方的傳訊部門都要搶先發布消息。食環署先發布，麥當勞便是被踢爆。麥當勞先發布，食環署便會受「被動、監管不力」等責難。這是危機公關的殘酷。
結果是食環署率先公布香港麥當勞曾經從上海福喜輸入食材，使麥當勞人仰馬翻。食環署助理署長李小苑的出場，是黎韋詩的相反。黎是面帶憂傷的企業一姐；李是面容憔悴的人民公僕。但這是恰到好處的形容憔悴，寫在她面上的潛台詞是：你們看見的這位人民公僕，為了此事已經3天沒睡覺。她的信息，是恰如其分的有理有節：作為監管機構，我們不需要也不應當與被規管者一起發放消息。 企業一姐的公關團隊聽到之後，應該速速把「深表遺憾」的新聞稿像黑心肉一樣馬上下架。
作者是中文大學新聞傳播學院 專業顧問和講師
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拉文致歉說：「對於我所在的公司發生這樣讓人無法接受的錯誤，我感到非常震驚。我不會嘗試辯護和辯解，這確實是非常嚴重的錯誤。」他並表示會努力去重新贏得尊重、信任，和寬恕。他沒有玩弄文字，公眾能夠清楚感受其誠意和負責任的態度。
美國福喜就事件第二招，是從市場回收上海福喜所生產的所有產品，並徹底調查「現任和前任高管人員」。連前任高管都一併調查，顯示總公司也意識到冰凍三尺，非一日之寒。消費者可能已吃了黑心肉相當長時間。
福喜的第三招，是在危機的爆發點劃地為牢，防止擴散。總公司5名最高層遠赴上海，齊齊亮相於新聞發布會，宣布立即停止上海福喜的營運，撤換上海福喜的高級管理層，委任全新以非華人為主的高管。手法乾淨利落，突顯華洋有別，把品牌形象的破壞，有效地封頂於上海福喜，以免波及美國百年老店的全球形象。
麥當勞一姐的道歉
香港麥當勞在這次企業危機上，是受害者，應該博取同情分。但因處理欠妥，由受害者變成害人者，涉及的是危機處理手法，而並非董事總經理黎韋詩所說的「溝通不足」問題。
作為年輕的CEO，黎韋詩形象出眾。她黑衣淡妝出場，其高管隊伍佇立一旁，場面經典。她語帶憂傷，照稿宣讀簡短的道歉聲明。雖然承諾會「改善我們以後對外溝通流程」，卻對在場記者的連串提問充耳不聞，轉身離去，上演一齣「反溝通」。相信是公關團隊對她的過度保護。
公關危機以事件起因來區分，可歸納為四大類別：
（一）內部明知故犯，例如公司刻意把過期爛肉翻新；
（二）內部無心之失，例如系統失靈導致食物被污染而沒察覺；
（三）外來的蓄意破壞， 例如飛機被恐怖分子擊落；
（四）外來的非蓄意事故， 例如飛機因惡劣天氣而失事。
危機處理時，因應事件的不同性質和對公眾不同影響，可作出一系列不同的策略選項，由被動的辯解和防守性的澄清，到進攻型的輿論工程，例如推動加強熟食肉類的進口監管，把公眾視線聚焦於監管機制和機構，而不再糾纏於麥當勞的對與錯。以這次黑心肉為例，對美國福喜來說是內部明知故犯，信譽嚴重受創。對香港麥當勞來說，在不知情下使用了長期廣受信賴供應商的劣質食材，屬外在因素引發的非蓄意事故，是企業受害者。
危機者，契機也。這次由外來因素引起的危機，本可為黎韋詩帶來十年一遇的良機，表演危機處理的示範式，贏取公眾的理解與支持。香港麥當勞在黎韋詩帶領之下，成功建立親子形象，企業良心充滿溫馨與陽光。她大可放開心情，與傳媒坐下訴心聲，穩守回應傳媒口徑之餘，突顯無辜受害人所承受的不公平和無奈。
對黎韋詩的過度保護，是怕她經不起傳媒對麥當勞前言不對後語的拷問。麥當勞在事發第一天迅速回應：「香港麥當勞並沒有任何食品來自上海福喜食品有限公司。」這句「現在式」的聲明，有理由相信是基於事實。但這也是經典的「克林頓式」語言藝術。因為香港麥當勞當時出售的所有食品和存貨，事實上均非來自上海福喜。但當時沒有，過去卻有。麥當勞被踢爆後作出的第二次聲明，就承認於去年和今年都曾經從上海福喜進口食材。
兩者之間技術上並無前言不對後語。第一次說「沒有」。其實應該說「現時沒有」。第二次說：「從前有」。兩者相加，「從前有，現在無」才是事實的全部。如果第一天便說明：「從前有，現在無，將來亦不會有」，便不會弄得焦頭爛額。麥當勞在事發第一天因為要快速回應，來不及翻查過去的食材進口紀錄，亦可理解。「現在無」的誤導，有理由相信是誠實的錯誤，而非蓄意。此事要黎韋詩再度親身解畫，一紙新聞稿，難以說清。
麥當勞的另一失誤，是跟監管機構對着幹。作為被監管者，麥當勞因食環署拒絕一同發放消息，而發新聞稿對食環署「深表遺憾」。這是極不明智之舉。不明，是不明白企業處理政府關係的原則；不智，是因不必要地與監管機關結樑。作為企業公關，應該明白政府是急港人所急，怕港人所怕。港人怕官商勾結，政府作為監管者是不會和被監管的商業機構一同發布這項消息的。雙方的傳訊部門都要搶先發布消息。食環署先發布，麥當勞便是被踢爆。麥當勞先發布，食環署便會受「被動、監管不力」等責難。這是危機公關的殘酷。
結果是食環署率先公布香港麥當勞曾經從上海福喜輸入食材，使麥當勞人仰馬翻。食環署助理署長李小苑的出場，是黎韋詩的相反。黎是面帶憂傷的企業一姐；李是面容憔悴的人民公僕。但這是恰到好處的形容憔悴，寫在她面上的潛台詞是：你們看見的這位人民公僕，為了此事已經3天沒睡覺。她的信息，是恰如其分的有理有節：作為監管機構，我們不需要也不應當與被規管者一起發放消息。 企業一姐的公關團隊聽到之後，應該速速把「深表遺憾」的新聞稿像黑心肉一樣馬上下架。
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