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【明報專訊】今年5月初，法國《世界報》（Le Monde）有7名總編輯因不滿上面的總監（director）將推行新的方針政策，因而集體請辭。當時筆者正要和一群香港資深新聞工作者，參加由香港新聞教育基金主辦的訪歐學習之旅，其中行程包括訪問《世界報》，而該報負責接待我們的人正是其中一位總編輯。之後峰廻路轉，該名總監自覺未獲下屬信任而主動辭職，7名總編輯反而復職，我們也得以在5月中按計劃參訪該報。
高層人事變動，與該報的獨特組織結構有關。《世界報》現時有3名投資大股東，他們合共擁有51%的股權，該報其餘工作人員則只佔約20％。新聞工作者可自行報名爭取出任總監一職，投資者在眾多參選人中提名一位，然後交由全體新聞人員投票，候選人要獲最少六成人支持才能通過作實，任期6年。投資者及記者均可提出罷免總監，這個由民選制度產生的總監，要同時得到上面老闆和下面員工的認可，實在不是易事，設計原則可取但運作複雜，可說只是個妥協方案。
這個人事制度的出現和演變，和該報近年的經營情况有密切關係。《世界報》的故事要從1990年代開始說起。它創立於1944年，是法國重要的全國性報紙，前總統戴高樂曾稱它是「國家的良心」，以提供分析和評論而著名。該報以前一直由員工佔多數股份，最高層管理者由所有員工選出，以保證其運作的獨立性和符合民主精神。在1990年代，當時的領導者有野心打造媒體王國，大力收購其他報紙及企業，但擴張過度而種下日後的財政危機。
由盛而衰 商人注資
《世界報》在2000年期間，每日銷量穩守在40萬份，是全國性日報中最高的。自2001年起它開始走下坡，銷量逐年下降，2006年只有35萬份，2010年跌至32萬份，現時更不足30萬份。它在2001年起同時面臨虧損，到了2008年廣告收入下跌了一半。
2002年初，《世界報》全面改版，希望吸引更多新的及年輕的讀者，措施包括減少文字、增加圖片、加大字體、刊出更多體育及文化消息等。2004年底，該報宣布在原有750名員工中裁走100人，當中包括35名編採人員。2008年4月，新聞部員工決定進行有史以來的第二次罷工，因為管理層要裁員近100人，公司也出售了一些資產，其中有雜誌、書局及出版社。
2010年，3名商人注資1億歐元拯救《世界報》，他們共佔51%股權，成為主要股東。員工的總股份則由52%降至約20%。當時有傳媒學者認為：「現實和資本主義終於追上了法國的報業」，他並形容《世界報》是「最後的恐龍」，員工不能要辦報但不理盈虧。《世界報》的變化，被認為是「新聞工作者獨立性的死亡」，但也有評論指新聞工作者本身是問題而不是答案。現時它只有300名印刷報員工及80名網上版員工，去年網站稍有盈餘但印刷報仍虧本，總體收支暫時打平。2014年2月，管理層計劃把印刷和網上報進一步合併，推出新的印刷模式和平板電腦版本，當中涉及把50名員工由印刷版調到網上版。於是出現7名總編輯不滿做法而辭職，該名先前下台的總監在一年多前上任時，竟獲得80%的支持率，之後推行改革，卻未得到同事的認同，工作關係變得惡劣，最終要被迫下台。
《世界報》出現危機的原因很多，表面的主因是免費新聞的興起（包括兩份新的免費報及免費新聞網站），而較深層的社會原因計有：法國人的閱報率一向不高、近年巴黎的售報亭日漸減少、郵遞服務成本上漲、跨省新火車不再有空間運送報紙、報紙發行網絡被工會及政府控制（運費高而且有工業行動）。
加上該報在中午後才發行，零售價達10多歐元，市民購買意欲低。《世界報》以精英階層為對象，設計沉悶及多字，未能照顧普羅大眾的需求。其員工心態傲慢，自覺報紙的品牌不會倒下，運作沒有財政紀律，慣於依靠政府津貼（佔一成的收入），不積極採取數碼科技策略，不作相應的投資，網站運作不夠效率，加上薪酬福利太好（每周工作35小時，每年假期可達12周），沒有危機感和動力。
給香港同業的啟示
《世界報》經過多番瘦身裁員和開源節流，加上找到大老闆注資滅赤，可說暫時能止血療傷，但前景仍不明朗。其故事可以給香港的同業有一些啟示。在心態和認知上，業者要能看清社會發展的大勢，了解市民的需要，主動擁抱新科技帶來的好處和迎接相關的挑戰，特別是流動和互動通訊的洪流。記者要加強競爭能力，懂得多媒體和同時多工種運作。在營運策略上，報紙和網站要融合管理運作，加强互補性，統一處理消息來源並以不同平台發送。新聞機構要注重社交媒體和策展，結合文字、影音及圖表內容，訂立適當的網上收費/免費模式，加強訂閱收入來源，嘗試多種經營，及面向國際以拓展外地受眾。
回到《世界報》的人事組織架構，這可說是歐洲大陸的民主模式，在法國和德國等地的一些媒體都可見到，其存在涉及這些國家的歷史傳統，運作方式有其優點也有其問題，其他地方的傳媒機構可參考但不易借用。要有編採的獨立自主，在制度上的代價可能是財政上的不確定性及欠缺市場效率。有外界投資者的話，如何妥善處理老闆與員工的關係，及如何平
高層人事變動，與該報的獨特組織結構有關。《世界報》現時有3名投資大股東，他們合共擁有51%的股權，該報其餘工作人員則只佔約20％。新聞工作者可自行報名爭取出任總監一職，投資者在眾多參選人中提名一位，然後交由全體新聞人員投票，候選人要獲最少六成人支持才能通過作實，任期6年。投資者及記者均可提出罷免總監，這個由民選制度產生的總監，要同時得到上面老闆和下面員工的認可，實在不是易事，設計原則可取但運作複雜，可說只是個妥協方案。
這個人事制度的出現和演變，和該報近年的經營情况有密切關係。《世界報》的故事要從1990年代開始說起。它創立於1944年，是法國重要的全國性報紙，前總統戴高樂曾稱它是「國家的良心」，以提供分析和評論而著名。該報以前一直由員工佔多數股份，最高層管理者由所有員工選出，以保證其運作的獨立性和符合民主精神。在1990年代，當時的領導者有野心打造媒體王國，大力收購其他報紙及企業，但擴張過度而種下日後的財政危機。
由盛而衰 商人注資
《世界報》在2000年期間，每日銷量穩守在40萬份，是全國性日報中最高的。自2001年起它開始走下坡，銷量逐年下降，2006年只有35萬份，2010年跌至32萬份，現時更不足30萬份。它在2001年起同時面臨虧損，到了2008年廣告收入下跌了一半。
2002年初，《世界報》全面改版，希望吸引更多新的及年輕的讀者，措施包括減少文字、增加圖片、加大字體、刊出更多體育及文化消息等。2004年底，該報宣布在原有750名員工中裁走100人，當中包括35名編採人員。2008年4月，新聞部員工決定進行有史以來的第二次罷工，因為管理層要裁員近100人，公司也出售了一些資產，其中有雜誌、書局及出版社。
2010年，3名商人注資1億歐元拯救《世界報》，他們共佔51%股權，成為主要股東。員工的總股份則由52%降至約20%。當時有傳媒學者認為：「現實和資本主義終於追上了法國的報業」，他並形容《世界報》是「最後的恐龍」，員工不能要辦報但不理盈虧。《世界報》的變化，被認為是「新聞工作者獨立性的死亡」，但也有評論指新聞工作者本身是問題而不是答案。現時它只有300名印刷報員工及80名網上版員工，去年網站稍有盈餘但印刷報仍虧本，總體收支暫時打平。2014年2月，管理層計劃把印刷和網上報進一步合併，推出新的印刷模式和平板電腦版本，當中涉及把50名員工由印刷版調到網上版。於是出現7名總編輯不滿做法而辭職，該名先前下台的總監在一年多前上任時，竟獲得80%的支持率，之後推行改革，卻未得到同事的認同，工作關係變得惡劣，最終要被迫下台。
《世界報》出現危機的原因很多，表面的主因是免費新聞的興起（包括兩份新的免費報及免費新聞網站），而較深層的社會原因計有：法國人的閱報率一向不高、近年巴黎的售報亭日漸減少、郵遞服務成本上漲、跨省新火車不再有空間運送報紙、報紙發行網絡被工會及政府控制（運費高而且有工業行動）。
加上該報在中午後才發行，零售價達10多歐元，市民購買意欲低。《世界報》以精英階層為對象，設計沉悶及多字，未能照顧普羅大眾的需求。其員工心態傲慢，自覺報紙的品牌不會倒下，運作沒有財政紀律，慣於依靠政府津貼（佔一成的收入），不積極採取數碼科技策略，不作相應的投資，網站運作不夠效率，加上薪酬福利太好（每周工作35小時，每年假期可達12周），沒有危機感和動力。
給香港同業的啟示
《世界報》經過多番瘦身裁員和開源節流，加上找到大老闆注資滅赤，可說暫時能止血療傷，但前景仍不明朗。其故事可以給香港的同業有一些啟示。在心態和認知上，業者要能看清社會發展的大勢，了解市民的需要，主動擁抱新科技帶來的好處和迎接相關的挑戰，特別是流動和互動通訊的洪流。記者要加強競爭能力，懂得多媒體和同時多工種運作。在營運策略上，報紙和網站要融合管理運作，加强互補性，統一處理消息來源並以不同平台發送。新聞機構要注重社交媒體和策展，結合文字、影音及圖表內容，訂立適當的網上收費/免費模式，加強訂閱收入來源，嘗試多種經營，及面向國際以拓展外地受眾。
回到《世界報》的人事組織架構，這可說是歐洲大陸的民主模式，在法國和德國等地的一些媒體都可見到，其存在涉及這些國家的歷史傳統，運作方式有其優點也有其問題，其他地方的傳媒機構可參考但不易借用。要有編採的獨立自主，在制度上的代價可能是財政上的不確定性及欠缺市場效率。有外界投資者的話，如何妥善處理老闆與員工的關係，及如何平
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