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【明報專訊】2010年《廣東省企業民主管理條例》諮詢公眾意見時，曾引發極大憂慮，最後被擱置下來。但確實有個別外國公司奉行一套企業民主理念，而且還相當成功。以發明GORE-TEX物料而著名的戈爾公司，就精心設計出一套沒有職級、員工同一職銜兼且人人持股的架構。該公司相信，對員工高度信任、以及將員工和公司的利益綑綁在一起，他們就會自發做對公司有益的事情。
一家所有員工同一職銜、推行政策要靠游說和共識、領導人乃由員工互選而非董事會指定的企業，聽起來好像很匪夷所思。但現實是，這家企業——戈爾公司（W. L. Gore & Associates）不但發明了著名的GORE-TEX物料，每年營業額更達30億美元，擁有數十億美元的資產；還連續16年入選美國《財富》雜誌的「100家最佳職場榜」。盈利和企業民主，究竟如何兼得？
戈爾（香港）有限公司紡織品部領袖馮婉欣、工業產品部領袖趙揚暉表示，戈爾所有員工的職銜都是Associates（同事），並沒有明顯的階級之分。
「公司設有CEO這個職銜，只因為有些法律文件，一定要由某個人簽署。」馮婉欣和趙揚暉解釋，有些名片上的職銜其實只是對外多於對內。好像趙揚暉對外的職銜是產品經理（微電子過濾產品），只是為了方便和客戶聯絡。
在公司內，所有人都會互相叫名，從來不需要以Mr. X或Miss X等來稱呼。即使他們見到該公司的行政總裁Terri Kelly，也是直呼Terri。
當「領袖」需獲同事擁戴
那所有人同一職銜，公司如何決定和推行決策？
馮婉欣和趙揚暉表示，該公司沒有傳統企業的上司角色，只有「領袖」（Leader）。要成為「領袖」，需要先累積同事的信任和擁戴，有一定數目的「追隨者」，才會獲推舉為「領袖」。
「領袖」並不像一般企業的上司般可以一言堂作決定。「領袖」若要形成一項決策，他需要向同組的同事做很多諮詢和游說工作，以盡量尋求共識。
領袖較上司難做
他們承認，這樣的決策過程會比較慢，但到真正執行時，卻又會比較快，因為那是大家達成的共識。
馮婉欣和趙揚暉坦言，戈爾公司的「領袖」，比一般公司的上司難做。曾經有一些同事當了一段時間的「領袖」之後，覺得自己不適合，自願當回普通同事。
甚至是行政總裁，也是由推舉制度產生，而非由董事會等少數人欽點。以該公司的現任行政總裁Terri Kelly為例，就因為其團隊在1980年代成功將GORE-TEX推薦予美軍應用，而獲推舉為全球物料部門領袖，再在2002年為該公司在深圳建立亞洲首個生產基地。
到了2005年，該公司的第三任行政總裁宣布退休，董事會公開接受內部提名繼任人，結果由同事票選出她成為第四任行政總裁。
此外，這種民主制度，亦體現在招聘方面。例如，該公司若想在某地區招聘一名具經驗的員工，不是由個別人士作決定，往往是由幾個地區同一職能的同事一起決定合適的人選。
人人持股 與公司利益一致
戈爾公司的自由度，是一般公司少有的。戈爾公司亦精心設計出一套制度，希望令員工的利益和公司的利益一致。例如，該公司設有「同事股份擁有計劃」。在這項福利計劃之下，該公司會按員工年薪的某個百分比，而定期向員工贈送股份，員工完全毋須付款。
此外，每名員工由入職的第一天起，就知道其績效評核並非由一名上司話事，而是由多名和他緊密共事的同事來評分。而每名員工，都會依次排列出他認為對該公司最有貢獻的同事。基於所有員工都持有公司股份，以及每個人都想成為「最有貢獻的人」的假設，故每名員工的自選工作項目或目標，都不會怎樣偏離公司的利益。
創辦人Bill Gore的想法是：「你對員工信任，他們會自發做對公司有益的事情，投入感和貢獻更大。」
但馮婉欣和趙揚暉指出，並非所有人適合在該公司工作。例如，一些野心很大、希望經常升級的人，或者一些很倚賴上司提供指示、獨立工作能力較弱的人，就不太適合。
明報記者 薛偉傑
攝影 鄧宗弘
一家所有員工同一職銜、推行政策要靠游說和共識、領導人乃由員工互選而非董事會指定的企業，聽起來好像很匪夷所思。但現實是，這家企業——戈爾公司（W. L. Gore & Associates）不但發明了著名的GORE-TEX物料，每年營業額更達30億美元，擁有數十億美元的資產；還連續16年入選美國《財富》雜誌的「100家最佳職場榜」。盈利和企業民主，究竟如何兼得？
戈爾（香港）有限公司紡織品部領袖馮婉欣、工業產品部領袖趙揚暉表示，戈爾所有員工的職銜都是Associates（同事），並沒有明顯的階級之分。
「公司設有CEO這個職銜，只因為有些法律文件，一定要由某個人簽署。」馮婉欣和趙揚暉解釋，有些名片上的職銜其實只是對外多於對內。好像趙揚暉對外的職銜是產品經理（微電子過濾產品），只是為了方便和客戶聯絡。
在公司內，所有人都會互相叫名，從來不需要以Mr. X或Miss X等來稱呼。即使他們見到該公司的行政總裁Terri Kelly，也是直呼Terri。
當「領袖」需獲同事擁戴
那所有人同一職銜，公司如何決定和推行決策？
馮婉欣和趙揚暉表示，該公司沒有傳統企業的上司角色，只有「領袖」（Leader）。要成為「領袖」，需要先累積同事的信任和擁戴，有一定數目的「追隨者」，才會獲推舉為「領袖」。
「領袖」並不像一般企業的上司般可以一言堂作決定。「領袖」若要形成一項決策，他需要向同組的同事做很多諮詢和游說工作，以盡量尋求共識。
領袖較上司難做
他們承認，這樣的決策過程會比較慢，但到真正執行時，卻又會比較快，因為那是大家達成的共識。
馮婉欣和趙揚暉坦言，戈爾公司的「領袖」，比一般公司的上司難做。曾經有一些同事當了一段時間的「領袖」之後，覺得自己不適合，自願當回普通同事。
甚至是行政總裁，也是由推舉制度產生，而非由董事會等少數人欽點。以該公司的現任行政總裁Terri Kelly為例，就因為其團隊在1980年代成功將GORE-TEX推薦予美軍應用，而獲推舉為全球物料部門領袖，再在2002年為該公司在深圳建立亞洲首個生產基地。
到了2005年，該公司的第三任行政總裁宣布退休，董事會公開接受內部提名繼任人，結果由同事票選出她成為第四任行政總裁。
此外，這種民主制度，亦體現在招聘方面。例如，該公司若想在某地區招聘一名具經驗的員工，不是由個別人士作決定，往往是由幾個地區同一職能的同事一起決定合適的人選。
人人持股 與公司利益一致
戈爾公司的自由度，是一般公司少有的。戈爾公司亦精心設計出一套制度，希望令員工的利益和公司的利益一致。例如，該公司設有「同事股份擁有計劃」。在這項福利計劃之下，該公司會按員工年薪的某個百分比，而定期向員工贈送股份，員工完全毋須付款。
此外，每名員工由入職的第一天起，就知道其績效評核並非由一名上司話事，而是由多名和他緊密共事的同事來評分。而每名員工，都會依次排列出他認為對該公司最有貢獻的同事。基於所有員工都持有公司股份，以及每個人都想成為「最有貢獻的人」的假設，故每名員工的自選工作項目或目標，都不會怎樣偏離公司的利益。
創辦人Bill Gore的想法是：「你對員工信任，他們會自發做對公司有益的事情，投入感和貢獻更大。」
但馮婉欣和趙揚暉指出，並非所有人適合在該公司工作。例如，一些野心很大、希望經常升級的人，或者一些很倚賴上司提供指示、獨立工作能力較弱的人，就不太適合。
明報記者 薛偉傑
攝影 鄧宗弘
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